Manner咖啡店员的崩溃，像一种社会情绪的集中爆破，积压已久的压抑终于得以释放，只不过是以上热搜的方式。
那“万恶的资本”餐饮老板呢？餐饮老板可能也很委屈，价格战下没有赢家，明明自己给员工开的工资已经比同行高了。
Manner的店员和顾客是有问题的，Manner这个餐饮品牌也有问题，但它们只是一个缩影，可能有千千万万个餐饮企业都有或大或小的问题，只是没有这么如此显化、受关注。
我们餐饮人都在拼命卷，可是这个链条里，没有人幸福，餐饮老板不幸福、员工不幸福、顾客也不幸福。
我们卷的方向，真的对吗？除了卷价格，我们餐饮老板还能卷什么，如何改变这种恶性循环？
现在的餐饮行业都很卷，但仔细看，其实都在一些供大于求的处境中卷，都去进攻红海，一起把“红海”变得更红。
去年餐饮小白们掀起“价格战”后，纷纷倒闭，极高的餐饮倒闭率让人害怕；而今年，价格战似乎更凶残了，不仅仅发生在中小餐饮店身上，更是发生在各个头部连锁餐饮品牌中。
好不容易盈利的瑞幸，在9.9元的价格战下，今年一季度重回亏损，亏了6510万元；说着不打价格战的星巴克，也在暗戳戳降价，2024财年Q1财报显示，星巴克中国门店的平均客单价同比下滑9%，更是在小程序、APP推出16点后“39.9两杯”“49.9三杯”的活动。
5月，亏损的呷哺呷哺餐单价普遍下调10%以上；楠火锅将人均消费降至70—80元；最近，怂火锅更是喊出“锅底8元起，荤菜9.9元起、素菜6.6元起、焖饭6元任吃”等口号。
乡村基也发布降价通知，降价的幅度在3.01—4.01元，例如，川式小煎鸡饭由16元调整成11.99元一份，降价4.01元，不过降价产品仅限堂食。和府捞面主流产品价格区间下调至16—29元之间。而且还有更多餐企正在筹备降价。
其实客观来说，适当降价，可以“让利消费者，对行业不是坏事。但问题是，很多企业是在“被动”降价，理想的“降价换量”很难发生，降价只是为了活下来。别人都在降，你没降，就没有客流。
连锁餐企尚有供应链集采优势 ，降价仍有利润。而不少中小餐企的价格已经降到了底线，再降下去，只能闭店。更糟糕的是，当利润空间压缩，一些餐厅开始在原材料上动“歪心思”，产品质量出现下滑。这就会伤害整个行业。
现实世界是残酷的，如果降了价，无法带来薄利多销，餐饮老板利润受损，餐饮员工会更辛苦还是更轻松？当然是前者。
Manner就是活生生的例子。价格低，单量高，但利润不高，就没办法多安排几个店员，很多店甚至只有一个店员，过度饱和的工作再加上和顾客的繁复沟通，一下子就崩溃了，矛盾激化，打工人的压抑情绪也被点燃。
卷店型，卷副牌。比如探索小店模型，用副牌承接“低价”客群，增加零售等等。比如奈雪、喜茶、乐乐茶们把单店模型变小，西贝在客单价70元的“贾国龙小锅牛肉”基础上，又推出了客单价40元的“西贝小牛焖饭与拌面”。
卷营销。在营销方面，可以说餐饮企业能做的做了，不能做的也做了。能做的，比如餐饮老板亲自下场做IP、拍短视频，特别是成都这种“餐饮旺地”，基本每个餐饮老板人手一个IP账号；不能做的，比如服务员“穿比基尼”上菜，各种出问题的联名营销，比如不小心越界，蹭到佛学文化等等。
卷人工。像一些茶饮、咖啡连锁品牌，偌大一个店，就一个员工，员工状态呈现肉眼可见的“麻木”。一些快餐连锁品牌，对小时工和全职员工的工作排班已安排得近乎“完美”，绝不造成一分钟的人工浪费。
卷出海。过去很多年，特别是有人口红利的时代、消费升级的时代，很多餐饮人是切切实实吃到了增量红利的。所有当国内增量减少，便把目光放在国外，挖掘庞大的国外增量市场。
卷供应链。连锁茶饮品牌，连带着开始自建上游供应链，这已屡见不鲜。老乡鸡本来就是养鸡、餐饮多手抓，而最近老乡鸡继续深入上游供应链，开始自己种菜，承包了3.2万亩农场。
除了这些，我们也看到这几年餐饮行业甚至都没什么像样的大单品出现。也只有类似冒烤鸭这种“一阵风”的品类，你抄我，我抄你。不像前几年，能诞生新茶饮、酸菜鱼等对整个行业都有益的大品类。
所以，我们看到餐饮老板们很卷，也很辛苦。但从结果来看，在消费者面前，餐饮的同质化仍然比较严重、去餐馆吃饭还要努力甄别“预制菜”，而且似乎也并没有太多非吃不可的餐饮品牌。餐饮企业也没有真正创造出一些真正让顾客特别喜欢、特别推崇的体验。
餐观局认为，理念或模式上对各行各业有借鉴意义，或者创造了大规模的餐饮大品类，能养活该品类上中下游完整的产业链，这种就叫大创新。
如今各占鳌头的一些头部连锁餐饮品牌，当时就是进行了一些大创新，才站稳脚跟的。
当时，一本《海底捞你学不会》风靡各行各业，作为大众餐饮，海底捞给顾客宾至如归的体验，对餐饮行业包括各行各业都有极大的借鉴意义。海底捞很少做广告，但关于海底捞服务好的段子时不时就能上热搜。
第一次和同事去吃海底捞，同事先到，见面后同事直呼海底捞好吓人，问其为何，其笑曰：“我去上个厕所，所有服务员都冲着我笑。服务太热情了。球速体育”海底捞的出现甚至改变了整个服务行业，“海底捞式服务”一度被公认为服务行业的较高标准。
另外，海底捞对员工好，通过“师徒制”激励员工 ，储备店长的方式也影响了不少人。
在北京，有一个卖鲜肉包的中式快餐连锁品牌好适口，它就学到了海底捞裂变的“精髓”。其目前开了97家店。它会给员工父母发工资，结婚送嫁妆和旅行基金，并拿出纯利的1%救助生病员工的亲属。
在团队裂变上 ，它也有自己的打法，每个员工从进入企业开始，就会看到明确的上升通道，从基层员工到店长，再从管理者到经营者。有钱的员工可以自己干，没钱的员工可以选择承包经营，交一点钱，管理成熟门店。这种方式能让企业既稳扎稳打，又能储备充足的管理者。
酸菜鱼原先是川菜里的一道菜，被单独拿了出来。它可以做成快餐酸菜鱼米饭，也能做成太二这种人均七八十元的社交型餐厅。标准化程度高、现场感强。
更重要的是，太二的营销给了行业启发。在顾客即上帝、餐厅尽量满足顾客各种需求的大环境下，太二当时进行反向营销，大胆制定规则，比如超过四人不接待，并通过漫画人物二老板和小二哥释放品牌价值观，打造“中二”人设，成功打入年轻人中，让人眼前一亮。事实上，九毛九集团新品牌怂火锅，也是靠营销走红，员工在火锅店里跳舞可能很多人想都不敢想，九毛九集团对年轻人的洞察能力较强。
日料连锁品牌村上一屋，当时调研市场时发现，大部分餐饮品类都有头部连锁，日料市场相对空白，而且多走高端路线。于是村上一屋开创了一个新赛道，那就是平价日料。巅峰时，村上一屋开了80多家店，年销售额超过3亿。
煲仔饭连锁品牌煲仔皇，也是开创了一个新的赛道。当时，煲仔皇创始人想做一家大型餐饮连锁企业。他对选品类有自己的判断，不选全新品类，有风险，要选就要选经过时间验证的老品类。而当时的煲仔饭完全没有得到开发，处于“有品类、无品牌”的状态。此后，煲仔皇用快餐的方式将煲仔饭推广到了全国，煲仔皇成了头部，目前开出200家店。
西贝更是抓住了西北菜的市场空白，把处于边缘地位的西北菜品牌化、连锁化，成为了正餐里的老大。正餐并不好做，八大菜系复杂且工序繁琐，餐饮行业这么多年过去，叫得上名字的正餐品牌也非常有限。
西贝抓住的是以车代步的中产家庭、小资白领，有一定消费力。这部分人选西贝的原因是，朋友聚餐、吃个特色，而且牛羊肉品质不错。更难得的是，西贝的“闭着眼睛点，到到都好吃”的信任状立住了。所以即便它一直被诟病“贵”，也不影响其赚钱。
所以，老品牌们到底是如何厮杀出来的？从以上这些案例来看，的确都是真创新，线存量市场的“微创新”
客观来说，之前老品牌创赛道、创品类、创品牌的时候，可能还有很多市场空白，所以那个时候的创新呈现出百花齐放、全面开花的场景。
